说实话，这个超市陪了我将近十年，我在那里买过年货，买过孩子的奶粉，有一年冬天下大雪，我跑进去就为了买一双袜子。那种超市对很多人来说不只是购物的地方，它是一个时代背景板，就像街角的那棵大树，你平时不注意它，但它一旦没了，你会突然觉得那条街空了。
货架稀稀拉拉的，很多格子是空的，有的用纸板遮着，有的干脆就那么空着。收银台开着三个，排队的人零零散散。曾经熟食区飘出来的卤肉香味，现在味道也淡了很多，感觉像是锅里的料减了一半。我问了一个在那里工作的阿姨，她说现在每天人流量大概是以前的三分之一。
家乐福巅峰时期在中国有超230家门店，如今仅剩个位数，早已被苏宁收购，能否持续经营仍是未知数。
永辉超市近年连续大额亏损，2021年净亏损超39亿元，接近40亿，门店数量从高峰时期的一千多家持续回落。
大润发母公司高鑫零售，也在持续亏损。华润万家关店，步步高关店，人人乐关店……
大型商超这个业态，它本质上卖的不是商品，它卖的是一站式购物的便利。
你想想以前是什么场景。九十年代末、两千年初，中国城市起步现代化，街边小店又小又乱，品类有限，质量参差不齐，你想买一瓶进口橄榄油，你根本不知道去哪儿找。这时候大型超市进来了，沃尔玛、家乐福一开门，就像一艘航母停在城里，里面什么都有，还有冷链、有保质期管理、有统一的价格标签，消费者当然趋之若鹜。
那时候逛超市是一件有仪式感的事。很多家庭周末全家出动，推着购物车在里面转两个小时，买一周的东西，顺便带孩子看看里面的玩具区。超市是一个生活场所，不只是购物场所。
但这个逻辑成立的前提，是消费的人获取商品的渠道很少，信息不对称，时间成本也没那么敏感。
渠道多了，手机上随便打开一个App就能买到全世界的东西，信息完全透明，比价只需要截个图。时间成本变得极其敏感，外卖、即时零售，三十分钟送到家，你为何需要开车去停车场，走半公里进超市，推着车转一圈，再排队结账，再走半公里回去，再开车回家？整套流程下来一个半小时没了。
超市赖以生存的便利优势，在新的基础设施面前彻底崩了。
超市的钱不是主要靠卖货挣的，它靠的是进场费。品牌商想在超市上架，要交进场费；想要好的货架位置，要交陈列费；想搞促销活动，要交促销费；想在周年庆打广告，要交广告费……林林总总，加起来是一笔相当可观的收入。
沃尔玛家乐福们就是靠这个活着的。货卖出去是一部分利润，但向供应商收这些隐性费用才是真正的利润池。
这套模式在流量稀缺的年代是无懈可击的，因为你要触达消费者，超市是最重要的渠道，品牌商没选，必须给钱。
但电商来了以后，品牌商多了一条路，而且这条路更直接，能看到数据，能做精准投放，成本透明。品牌商开始从超市的货架撤退，把钱投到天猫、京东、抖音。超市的流量价值下降，进场费就不好收了，有些超市甚至要倒过来给品牌商补贴，让对方不要撤货。
我跟一个做快消品的朋友聊过，他说现在给超市的费用能省则省，主要精力全放在线上。超市那边的销售额下滑，他们也没办法，但算综合ROI，线上确实更划算。
你看，品牌商不是不想卖货，它只是把钱投到更有效率的地方去了。留在超市货架上的，要么是跑量的大品牌，要么是线上没有优势的品类。整体品类丰富度下降，超市对消费的人的吸引力就更弱，恶性循环就这么转起来了。
蔬菜、水果、肉类、海鲜，这么多东西你很难在网上买，因为涉及冷链，涉及新鲜度，消费者不放心。这是超市最后的堡垒，只要每天还有人来买菜，超市就不会死。
社区团购这样的一个东西，美团优选、多多买菜，它的逻辑是今天下单、明天到货，在小区门口自提，价格比超市便宜一截，品质也过得去。它把最核心的生鲜品类从超市手里抢走了。
更厉害的是即时零售。美团闪购、京东到家、淘鲜达，半小时送到，覆盖的品类越来越全，包括生鲜。你早上想做个番茄炒蛋，不需要下楼，不需要开车，打开App下单，骑手给你送来，从想法到食材到手，半小时搞定。
我知道有人会说，年轻人不做饭，这个需求是存在的。但恰恰是这些最高频次的购买行为——买菜、买水果、买日用品——被截走之后，超市就失去了复购的理由。消费者建立不起来去超市的习惯，因为平时没事不会想起去，等到真的需要大批量采购，可能又逢年过节一年就那么几次。
很多人把超市的衰落归结为消费降级，觉得是大家没钱了，所以不逛超市了。
你现在在超市买一瓶矿泉水，可能是两块五。在便利店买，两块五。在拼多多或者美团闪购上买一箱，折合下来一块出头。你去超市的时候，同样的钱，买到的东西反而更少。
从这个角度看，超市甚至都不是低价选手，它是一个定价偏高、效率偏低、品类不够极致的中间业态，上有精品超市和会员店打高端，下有折扣超市和社区团购打低价，两边都在挤压它。
这种处境在商业史上有个名字，叫中间层陷阱。不上不下，最难受。
做高端的，不如盒马、山姆、奥乐齐有调性。做低价的，不如拼多多、奥特乐、折扣超市彻底。超市想转型，发现了自己什么都要做，什么都做不精，因为它的成本结构是按照以前那个模型设计的：大门店、大仓库、多员工、多SKU，每一项都是固定成本，每一项都很难压缩。
一个大型商超，门店面积动辄一两万平米，里面的员工少则一两百，多的三四百。这还不包括保安、清洁、维修这些外包人员。每个月的人工支出是一笔天文数字。
线上平台是什么逻辑？一个算法工程师写出来的推荐系统，可以服务几千万用户，边际成本无限趋近于零。一个骑手，一天能跑几十单，覆盖方圆三公里。整个链条的人效，比传统超市高出一个数量级不止。
你让它裁员，裁完了货架没人管，消费者体验会更差，然后走的人更多。你不让它裁，光人工一项就把利润吃光了。
第一条是餐饮化，在超市里加餐厅、加熟食、加烘焙、加现磨咖啡。理由是线上抢不走堂食，让我们消费者来了有地方坐，来了愿意留。
这条路走下来，一部分超市确实靠这个撑住了客流，但问题是它变成了一个餐饮生意，而超市本身并不擅长运营餐饮，食品安全、后厨管理、菜单设计，这些都不是零售企业的基因。而且餐饮本身竞争也极其激烈，外面有那么多餐厅，消费者凭什么非要在超市里吃？
第二条是精简SKU、做自有品牌，减少进场品牌的数量，主推自己开发的产品，提高毛利率。
山姆走的就是这条路，做得很成功。但问题是，普通超市学山姆，没有山姆的供应链能力，没有山姆的会员体系，没有山姆的进口商品背书，学出来的是一个四不像。消费者进去一看，品类少了，熟悉的牌子没了，自有品牌又不信任，转身就走了。
第三条是数字化转型，上APP，做线上商城，接入美团京东的即时零售平台。
这条路方向是对的，问题是做得太晚，而且做得太浅。消费者已经有美团淘宝了，凭什么专门下载你一个超市的App？而且超市的数字化往往是在原有体系上打补丁，前端App做得挺漂亮，后端库存系统还是十年前的逻辑，常常会出现线上显示有货线下没有的情况，一来二去消费者就不信任了。
这三条路不是走不通，而是都需要一些时间、需要钱、需要真正的组织变革。但传统超市的问题是，它们在这些路上摸索的时候，正在大规模亏损，亏损就从另一方面代表着现金流紧张，现金流紧张就没法大手笔投入转型，没法投入转型就只能继续亏损。
大润发和永辉，是这波超市寒冬里跑得相对最好的两家本土企业，但它们现在的处境都很微妙。
大润发被阿里收购，但阿里自己的零售版图也在重组，盒马曾经被当做旗舰来打，结果折腾几年盒马也开始关店收缩。高鑫零售现在被阿里卖给了润泰集团，等于又转手了一次。这家公司的命运，像一个烫手山芋，没有人真正知道该怎么拯救它。
永辉更有意思。它去年引入了名创优品的老板叶国富，宣布要做折扣化改革，学习胖东来的模式，学习Costco的逻辑，大刀阔斧地改SKU，改陈列，改员工服务标准。改革有没有效果？有，确实有一批改造过的门店人气回来了。但问题是改造需要时间，需要资金，永辉有这么多门店，全面铺开改造，能不能撑到盈利那一天，还是个问号。
而且胖东来的模式能不能复制，本身就是有争议的。胖东来是在许昌这个特定城市长出来的，它的文化、它的员工管理、它的顾客关系，都有极强的地域特殊性。它的成功不只是商业模式的成功，也是老板于东来这个人格魅力的成功。这种东西，拿一套标准去复制，是很难的。
过去二十年，中国经济快速地增长，居民收入持续提升，大家的第一需求是有得买，是买到好东西，是方便买。在这个需求背景下，大卖场这种业态是最优解，它解决了最多人最迫切的问题。
供给端极度丰富，渠道极度多元，信息极度透明，消费者的需求从怎么买到变成了买什么、值不值、有没有更好的选择。需求升级了，分层了，变得更个性化。
有人要的是极致低价，他去拼多多，去折扣超市，去山姆买大包装的。有人要的是极致品质，他去精品超市，去盒马，去进口食品专卖店。有人要的是极致便利，他用即时零售，半小时送到门。有人要的是体验感，他去网红集市，去城市农夫市场，买两根有机胡萝卜，顺便拍一张照片发小红书。
这四种需求，哪一种都不是传统大型超市的优势。传统超市是一个大而全但不极致的存在，它在每一个维度上都是中等水准，没有一个维度是最强。
超市倒闭，对很多消费者来说，短期内感受到的是好像更方便了、更便宜了。网上买东西比超市便宜，外卖比去门店吃饭快，大家会觉得生活品质提升了。
首先，老人怎么办。中国有将近三亿的老年人，他们中的很大一部分不会用智能手机，不会网购，不会团购，他们要走进一个看得见摸得着的地方买东西。超市对他们来说，不只是购物场所，是他们接触社会的方式之一。超市没了，他们去哪里买东西？回到菜市场，可以，但菜市场的冷链、食品安全管理，和超市是有差距的。
其次，价格竞争会不会变质。现在线上平台之所以便宜，很大程度上是因为它们还在用补贴抢用户，本质上是投资人的钱在补贴消费者。等到竞争格局稳定了，该合并的合并，该退出的退出，平台是不是还会保持这样的价格，谁也不知道。历史告诉我们，垄断是会涨价的。
实体超市不管有多少问题，它存在本身就是一种竞争压力。当压力消失，整个价格体系会怎么变，没有人敢保证。
这不是这个行业的人不努力，也不是他们不聪明，大润发的张轩松，永辉的张轩宁，都是在零售业打了几十年仗的人，他们看过太多风浪。但有一种失败是你无法通过努力来避免的，那就是你所依赖的底层逻辑，被技术和基础设施彻底改写了。
我有时候想，那些超市里的员工——收银员、理货员、熟食档的阿姨、生鲜区的小伙子——他们是怎么感受这个变化的？某一天公司说要关店，某一天门口贴出清仓通知，那些在这里工作了七八年甚至十几年的人，他们的记忆和生计，被一个时代的迭代悄悄带走了。
商业效率提升是好事，消费者得到了便利，得到了实惠，这毫无疑问。但每一次效率革命，都有一些人是代价。我不是说要阻止变化，而是想说，那些数字背后有人。
鄂公网安备